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21 Wissenschaft in die Filialpraxis übertragen wird, die als Abgeberpraxis oft in Auftritt und Behand- lungskonzept nicht (mehr) auf dem neu- esten Stand ist. Dies reicht von zentraler Überwachung des Bestellbuchs, Recall- Verfahren und EDV-Ausstattung bis zum digitalen Röntgen der Praxis. Es ist heut- zutage technisch auch gar kein Problem, die Telefonanlagen zusammenzuschalten. Dies führt zu einer besseren Erreichbarkeit für die Patienten. Darüber hinaus kann auch eine zentrale Personalplanung er- folgen, bzw. bei Krankheit einer Helferin wird aus der Hauptpraxis eine Helferin abgeordnet. Da die Abläufe in Zentrale und Dependance zuvor vereinheitlicht wurden, ist dies problemlos möglich. Vor- aussetzung dafür ist eine räumliche Nähe der Praxen zueinander. Diese sollte auch deshalb bereits gegeben sein, damit der Praxisinhaber jederzeit vor Ort nach dem Rechten sehen kann. Trotz aller Vorgaben wird es ohne eine gewisse Präsenz vor Ort nicht gehen. Dies erwarten die Mitarbei- tenden noch mehr als Patienten. Führungskompetenz gefragt Die zentrale Stellung in der Filialpraxis nimmt der dort tätige Zahnarzt ein. Ihm obliegt es trotz der Hilfestellungen der Hauptpraxis letztlich, die Praxisfiliale vor Ort zu führen und weiterzuentwickeln. Oftmals ist dies ein angestellter Zahn- arzt. Letztlich ist es aber belanglos, ob der Zahnarzt angestellt oder Partner ohne Kapitalbeteiligung ist. Seine Persönlich- keit und Unternehmerfähigkeiten sind wesentliche Erfolgsfaktoren des Filialkon- zepts. Kann der angestellte Zahnarzt die Praxis und insbesondere die Mitarbeiter nicht führen und Patienten nicht überzeu- gen, wird die Filialpraxis auf Dauer wirt- schaftlich nicht erfolgreich sein. Auf der anderen Seite ist ein erfolgsmotivierter Zahnarzt kaum oder nur zeitlich begrenzt für eine Angestelltenstelle zu begeistern. Und ein dauernder Wechsel in der Praxis führt nicht zu der notwendigen Patienten- bindung in der Filialpraxis. Daraus ergibt sich die Aufgabenstellung, dem angestell- ten Zahnarzt eine Perspektive für seinen eigenen beruflichen Erfolg zu geben. Mögliche Partnerschaftsformen Grundsätzlich sind zwei Grundtypen von Angestellten unterscheidbar: Auch bei Zahnärzten trifft man zunehmend auf Kollegen, die vor allem eine langfristige Anstellung suchen, was ihren Sicherheits- bedürfnissen entgegenkommt. Die Vorga- be von Abläufen und das Behandlungs- konzept der Filialpraxis schaffen für sie Sicherheit, und bei einer angemessenen, oft honorarbasierten Vergütung, wird der Wunsch nach eigener Selbständigkeit zu- rückgestellt. Dagegen sind Kollegen, die für sich die klare Perspektive der eige- nen Selbständigkeit gewählt haben, auf Dauer mit einer reinen Anstellung nicht zufrieden. Für diese Kollegen muss min- destens die Perspektive der Kapitalbetei- ligung gegeben und im Voraus vereinbart sein. Sonst werden sie schnell – bezogen auf die Patientenbindung zu schnell − ab- springen und in die eigene Niederlassung gehen. Erfahrungsgemäß sind diejenigen Zahnärzte, die den Erfolg in der eigenen Niederlassung suchen, oft führungsstär- ker und überzeugender für den Patien- ten. Entsprechend positiv entwickeln sich Umsatz und Ergebnis der Filialpraxis. Hier stellt sich die Aufgabe, einen starken Zahnarzt zu finden, um die Praxis zu füh- ren, der aber nicht zu schnell wieder ab- springt. Eine Lösung kann die Beteiligung als Partner sein, wobei darauf zu achten ist, dass der junge Zahnarzt nicht den selbstgeschaffenen Praxiswert bezahlt. Keine Reproduktion, sondern Ergänzung Neben den personellen Entscheidungen ist das Behandlungskonzept der weitere Erfolgsfaktor. Die Filialpraxis ist keine Ko- pie der Hauptpraxis. Es ist nicht möglich, das gleiche hochwertige Behandlungs- spektrum in der Filialpraxis anzubieten. Dies würde schon aufgrund der Auswahl des angestellten Zahnarztes nicht funk- tionieren. Auch wäre dies aus rein wirt- schaftlichen Gründen kaum sinnvoll. Die Ausstattung der Filialpraxis ist technisch nicht auf dem gleichen Stand und muss es aufgrund des Behandlungsspektrums auch nicht sein. Es soll eine solide Zahn- medizin angeboten werden, aber die ab- solut hochwertigen Aufgaben bleiben der Hauptpraxis vorbehalten, da dort die Tech- nik und das Wissen dafür vorhanden sind. Es erfolgt also eine Überweisung in die Hauptpraxis für bestimmte Aufgaben und das auch nur bei solchen Patienten, die sich diese Leistungen leisten wollen bzw. kön- nen. Die Abstimmung des Behandlungs- konzepts und möglicher Überweisungen zwischen den Praxen ist die große konzep- tionelle Aufgabe für den Praxisinhaber. Komplementäre Konzepte nötig Ohne klare Anweisungen und Vorstellun- gen laufen die Praxen schnell nebeneinan- der, und der wirtschaftliche Erfolg bleibt weit hinter den Zielsetzungen zurück. Aufgrund dieser Trennung der Behand- lungskonzepte wird deutlich, warum sich die Übernahme einer Abgeberpraxis als Grundlage für die Filialpraxis durchgesetzt hat: Die übernommenen Patienten müs- sen nicht vollständig „umgestellt“ wer- den, trotzdem können hochwertige Leis- tungen angeboten werden und somit eine erweiterte Nachfrage auch nach Leistun- gen der Hauptpraxis ausgelöst werden. Oftmals wird dieser unterschiedlichen Behandlungsphilosophie im Außenauftritt Rechnung getragen. Der optische Auftritt der Filialpraxen ist deutlich anders, um die Marke der Hauptpraxis nicht zu ver- wässern. Denn dies ist sicher die größte Gefahr beim Konzept der Filialpraxis und kann letztlich aufgrund weiterer Investiti- onen auch zu einem Existenzrisiko für den Praxisinhaber werden. Kontaktdaten MundingDrifthaus Steuerberatungsgesellschaft mbH Hauptstraße 117 D-70771 Leinfelden-Echterdingen Tel. 0711 489996-0 www.mundingdrifthaus.de Oliver Drifthaus oliver.drifthaus@mundingdrifthaus.de PRAXISMANAGEMENT