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logo 37 • das CAMLOG Partner-Magazin • Dezember 2015 26 PRAXISMANAGEMENT Häufig wird der zukunftsweisende Prozess einer strategischen Positionierung unter- schätzt; zeitaufwändige und teure Anpas- sungen oder Strategiewechsel können die Folge sein. Jede Praxis tut also gut daran, vor dem Start der Unternehmung zeitlich in die strategische Planung zu investieren. Somit stellt sich die Frage, welche Faktoren ins Feld geführt werden können, um sich gezielt im Marktumfeld zu positionieren und zu differenzieren. Selbst wenn die Praxis schon lange besteht, lohnt in kontinuier- lichen Abständen ein kritischer Blick auf das eigene Unternehmen. Die fachliche Qualifikation, eine Vergrößerung des Be- handlungsportfolios, ein sich verändern- des Marktumfeld oder der Wunsch nach Erschließung einer neuen Patientenklientel können u.a. Gründe sein, die die Außen- darstellung beeinflussen. Eine strategische Positionierung skizziert die Stellung einer Praxis im Markt. Bei der Positionierung gilt es die Ausrichtung der Praxis in kreativen Ansätzen vorausschau- end und nachhaltig zu planen. Essentiell ist deshalb die ehrliche Betrachtung der persönlichen Präferenzen, kombiniert mit den fachlichen Kompetenzen sowie den Chancen, die das kompetitive Umfeld bie- tet. Das Ziel der Positionierung ist es, den Unternehmenserfolg langfristig planbar zu gestalten. In diesem Sinne entspricht die Positionierung dem Soll-Bild, das die Praxis von sich in den Köpfen von potentiellen In- teressenten verankern will. Für Praxen ergeben sich diverse Positionie- rungsmöglichkeiten; die häufigste erfolgt über die Person des Arztes. Aufgrund des Trends zu Spezialisierungen positionieren sich immer mehr Praxen über einen Tä- tigkeitsschwerpunkt. Ebenso ist eine Ziel- gruppen-, oder eine Preis-Positionierung möglich. Es können Marktnischen bedient, der Service fokussiert oder Innovationen ins Zentrum der Praxis gestellt werden. Mediziner sollten vor der Niederlassung auch die Marktverhältnisse anhand einer Standort-Analyse genau prüfen; ebenso wie das Marktverhalten der angestrebten Patientenklientel. Auf das Herz hören Im ersten Beispiel hegt der Praxis-Inhaber bereits in seiner Assistenzzeit eine Leiden- schaft für die Chirurgie und bildet sich mit einem entsprechenden Master-Studien- gang fort. Als Mitte der 90er Jahre die Ent- scheidung für eine Selbständigkeit ansteht, wägt er die verschiedenen Möglichkeiten seiner geplanten Unternehmung ab. Das Unternehmensziel ist stark betriebswirt- schaftlich orientiert. Der Praxis-Inhaber plant eine möglichst große Patienten- klientel anzusprechen, um rasch von der Verlust- in die Gewinnzone zu gelangen. Die Prothetik scheint für ihn eine lukrati- ve und langfristig sichere Einnahmequelle. Deshalb wird der Kauf einer alteingeses- senen, renommierten Praxis mit eigenem Labor als sinnvollste Alternative gewählt. Entgegen der persönlichen Präferenz wird die Chirurgie nicht fokussiert. Der integra- le Bestandteil des Praxiskonzepts wird nun von einer generalistischen Tätigkeit und dem eigenen Praxis-Labor bestimmt. Patienten entscheiden sich heute selektiv für einen Behandler oder eine Praxis. Insbesondere in den Ballungs- zentren, in denen die Zahnarztdichte überproportional hoch ist, wird die Praxis-Außendarstellung deshalb zur wirtschaftlichen Voraussetzung. Praxen und Kliniken können nicht mehr ohne Berücksichtigung betriebs- wirtschaftlicher Aspekte erfolgreich geführt werden. Die wirtschaftliche Realität holt früher oder später jede Praxis ein. Welche Rolle hierbei eine zielgerichtete Positionierung spielt, wird in diesem Artikel anhand von drei Praxis-Beispielen verdeutlicht. DIE STRATEGISCHE POSITIONIERUNG PLANMÄSSIGES SCHAFFEN UND HERAUSSTELLEN VON STÄRKEN UND QUALITÄTEN