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logo 37 • das CAMLOG Partner-Magazin • Dezember 2015 Während der ersten Jahre seiner Unter- nehmerzeit erkennt der Praxis-Inhaber immer wieder, dass ihn seine Arbeit nicht erfüllt. Schon nach zwei Jahren beschließt er eine Strategieanpassung und nimmt die Implantologie in das Behandlungsportfolio auf. In den folgenden 2,5 Jahren setzt er bereits 250 Implantate. Die Arbeit geht ihm leicht von der Hand und er bemerkt die Freude an seiner neuen Tätigkeit. Eben- so wird deutlich, dass diese Umstellung die Erreichung der pekuniären Ziele sogar explizit fördert. Aus diesen Gründen folgt ein zweiter Strategiewechsel: Die Implan- tologie wird nun zum zentralen Tätigkeit- schwerpunkt der Praxis. Die anvisierte Pa- tientenklientel verlagert sich vorrangig auf ältere Patienten. Aufgrund des eigenen Praxis-Labors und der seit Jahren gefes- tigten Stellung im Markt als prothetische Praxis, wird deutlich, dass es unmöglich ist, nun einen stabilen Überweiserstamm aufzubauen. Die Praxis arbeitet deshalb weiterhin autark. Der Praxis-Inhaber stellt sich selbst mit einer sportlichen Leiden- schaft ins Zentrum der Kommunikation und sorgt so über seine eigene Person für eine Differenzierung im Markt. Das ausge- klügelte Praxis-Kommunikationskonzept berücksichtigt diverse Kommunikationsin- strumente, wie bspw. ein Patienten-Ver- anstaltungskonzept, um das Marktumfeld entsprechend stark zu penetrieren und so eine kontinuierlich hohe Frequenz an Neu-Patienten mit Implantatwunsch zu gewährleisten. Die unabhängige Ausrich- tung erlaubt es der Praxis wiederum, sich aufmerksamkeitsstark darzustellen. Fazit: Die Formulierung einer strategischen Positionierung – vor allem unter Berücksich- tigung der eigenen Präferenzen – gepaart mit dem fachlichen Know-how, hätte eine Fokussierung auf die Implantologie zur Folge gehabt. In diesem Zuge wäre ein zweimaliger Strategiewechsel nicht nötig gewesen. Diese strategische Vorarbeit hätte wichtige Bereiche entscheidend beeinflusst, wie z.B die Gründungsform, den Kommunikationsauftritt und letztend- lich sogar die Wahl der Mitarbeiter. Man selbst sein Im zweiten Beispiel positioniert sich eine Praxis als hochmoderne Mehrbehandler- Überweiserpraxis mit einem deutlich ab- gesteckten Behandlungsportfolio – dem kompletten Spektrum der zahnärztlichen Chirurgie. Damit differenziert sich die Praxis jedoch noch nicht im regionalen Umfeld, denn ein zahnärztlicher Kollege bietet das gleiche Praxiskonzept an. Die Praxis will eine State-of-the-art-Zahn- medizin auf einem kontinuierlich hohen Level anbieten und auch das unterscheidet sie noch nicht. Um diesem Ansatz gerecht zu werden, legt die Praxis großen Wert auf die eigene Weiterbildung sowie die der Mitarbeiter. Ebenso wird die qualitativ hohe, interdisziplinäre und freundschaft- liche Kooperation mit Kollegen anderer Disziplinen zum integralen Bestandteil des Praxis-Konzepts. Um die Zusammenarbeit zu intensivieren, bietet die Praxis ein festes Veranstaltungskonzept mit Inhouse- Fortbildungen und Live-Operationen an. Die anvisierte Patientenklientel soll hetero- gen sein und ein hohes Interesse für die eigene Gesundheit mitbringen. Der Versi- cherungsstatus spielt keine Rolle. Die Praxisinhaber sind perfektionistisch und leidenschaftlich in ihrer Arbeit und sie sind davon überzeugt, dass man nur richtig gut ist, wenn man etwas wirklich gerne macht. Der Spaß und die Freude an der Arbeit sind in der Praxis – auch über das Team – erlebbar. Fazit: Die hohe fachliche Kompetenz, die interdisziplinäre Kooperation mit anderen Medizinern sowie die Freude am Arbeiten werden zu den Faktoren, die in der Kom- munikation ins Feld geführt werden und dazu beitragen, sich im Marktumfeld zu unterscheiden. Seinen eigenen Weg gehen Im letzten Beispiel grenzt die Praxis-Inha- berin vor der Praxispositionierung zunächst die potentielle Zielgruppe ihrer Praxis ein: Ihre Wunsch-Patienten sind eine gut si- tuierte Klientel, vorrangig internationale Businesskunden, mit dem Wunsch nach hochwertigen Versorgungen. Für die Praxis-Inhaberin ist privat ein hoher Lebensstil wichtig und diesen möchte sie auch in ihrer Praxis leben. Die Praxis soll Ausdruck ihrer Persönlichkeit werden. Im Gegensatz zu den meisten zahnärztlichen Kollegen spitzt sie ihre Patienten-Zielgrup- pe deshalb stark zu. Aus demographischer Sicht spielen Einkommen, Alter und Beruf eine Rolle. Entscheidend sind auch psycho- grafische Aspekte wie Klassenzugehörigkeit und Lifestyle. 27 PRAXISMANAGEMENT