Partnermagazin logo 43

logo 43 • das CAMLOG Partner-Magazin • Dezember 2018 logo 43 • das CAMLOG Partner-Magazin • Dezember 2018 39 PRAXISMANAGEMENT Das Prinzip des systemischen Ausgleichs Bei diesem Prinzip geht es um die Balance zwischen Geben und Nehmen. Der Fokus auf die systemischen Ausgleichsprinzipien sollte ganz besonders beachtet werden. Wer ständig gibt und wenig, bzw. nichts zu- rückbekommt, verliert die Motivation. Wenn dauer- haft Ausgleich fehlt, entsteht Unmut, Überforderung und Demotivation, was wiederum zu Spannungen und einer vergifteten Atmosphäre führt. Wer ohne Ausgleich nimmt, gerät in eine wirtschaftliche Schuld – nicht in eine emotionale Schuld. Der Vorrang von höheren Leistungen und Fähigkeiten Dieses Prinzip beschäftigt sich mit der Frage, ob die Mitarbeiter ent- sprechend ihrer Fähigkeiten geför- dert und eingesetzt werden. Findet eine Würdigung und Anerkennung ihrer besonderen Leistungen oder ihres expliziten Wissens statt? Erhal- ten die Mitarbeiter aufgrund ihres Know-hows entsprechende Tätig- keiten und auch die passende Ent- lohnung? Leistung und Fähigkeiten müssen anerkannt und gewürdigt werden, andernfalls sinkt neben der Motivation auch die Bereitschaft, Leistung und Wissen einzubringen. Erst die Anerkennung von Fähig- keiten ermöglicht echten Fortschritt und stärkt die Konkurrenzfähigkeit. Die Anerkennung des höheren Einsatzes für das Ganze/Hierarchien Das dritte Systemische Gesetz stärkt die sogenannte „Immunkraftbildung des Systems“. Haben Mitarbei- ter auf gleicher Ebene auch wirklich die gleichen Rechte? Oder bilden sich bereits implizite Hierarchien, bzw. zeichnet sich eine heimliche Führung ab? Hier ist die Frage zu klären, ob Hierarchien klar eingehalten und kommuniziert werden. Jede unklare Hierarchie oder unscharfe Struktur schwächt das Unternehmen. In der Folge entsteht Missstimmung und das Betriebsklima leidet. Mitarbeiter suchen dann selbst ihren Platz und übertreten häufig unbewusst Kompetenzen. Die Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge Wird die lange Zugehörigkeit ge- schätzt? Wird die Erfahrung die da- durch entstanden ist, entsprechend gewürdigt? Trotz veränderter Struk- turen ist die zeitliche Zugehörigkeit ein kostbares Gut. Konfliktpotential entsteht rasch, wenn den langjähri- gen Mitarbeitern gefühlt Nachteile entstehen. In welcher Reihenfolge Führungskräfte und Mitarbeiter in- formiert werden müssen, wer für welche Tätigkeiten, Aufgaben und Projekte eingesetzt wird oder Kom- petenzen und Verantwortung über- tragen bekommt, ist wichtig, da sich sonst rasch informelle Kommuni- kationsstrukturen bilden, die dem Unternehmen langfristig schaden. Aber Achtung: Wer länger im Sys- tem ist, hat nicht zwangsläufig mehr Rechte, muss aber dafür geschätzt werden. Dies sichert die Möglichkeit des Wachstums. Das Recht auf Zugehörigkeit Das Recht auf Zugehörigkeit sichert die Grenzen des Systems. Und jedes System braucht klare äußere Grenzen. Wer gehört wo dazu? Wer muss informiert werden? Wer hat welche Rechte? Hierzu zählt die Zugehörigkeit zu Teams, Abteilungen und Projekten. Auch alle Mitarbeiter, die jemals angestellt waren, blei- ben im „Gedächtnis der Praxis“ – mit allen Stärken und Schwächen. Ebenso gehören die Gründer eines Unternehmens immer dazu, weil ihnen das System seine Existenz verdankt. Dies sichert die Grenzen eines Systems. Bei Verweigerung auf Zugehörigkeit können sich nicht nur Personen, sondern auch Werte „verletzt“ zeigen. 38 PRAXISMANAGEMENT Wie rasch Missstimmungen den Arbeitsalltag erschweren können und welche – teils nachhaltigen – Folgen dies haben kann, habe ich in meinem vorherigen Artikel anhand der zehn häufigsten Führungsfehler aus- führlich erläutert. Zwistigkeiten jedweder Art schwächen Teams zwangsläufig. Insbesondere aufgrund der fehlenden interpersonellen Distanz ist es in Zahnarztpraxen deshalb umso wichtiger, Konflikte erst gar nicht entstehen zu lassen, bzw. sie zu entschärfen und ihnen professionell zu begegnen. LEADERSHIP: UNGESCHRIEBENE GESETZE IN TEAMS Konflikte können durch unterschiedlichste Aktionen ausgelöst werden, wie zum Bei- spiel Veränderungen innerhalb des Teams durch Expansion, Übernahme, Trennung, Familienplanung, Neueinstellung, Kündi- gung sowie auch durch die Übertragung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen. Plötzlich ist nichts mehr wie es war – und dabei sind die Ursachen nicht zwangsläufig bei den neuen Mitarbeitern zu suchen. Systemimmanente Fehler tre- ten dadurch häufig nur zum Vorschein. Aus konstruktivistischer Sich ist jedes Team ein eigenes System, ob das nun eine Fa- milie, eine Praxis oder ein großes Unter- nehmen ist. Jedes System braucht klare Grenzen, um reibungslos funktionieren zu können. Je größer eine Praxis ist, des- to wichtiger wird also das systemische Zusammenspiel. Ein Missachten der Syste- mischen Grundsätze führt unweigerlich zu Konflikten. Die Systemischen Grundsätze nach Insa Sparrer und Varga von Kibed beschreiben fünf Prinzipien, die aufeinander aufbauen: Das Prinzip der Nichtleugnung Das Prinzip der Nichtleugnung ist ein über- geordnetes Prinzip: Es betrifft alle nach- folgenden Prinzipien. Hier ist die Frage zu beantworten, ob wir uns ehrlich den Tat- sachen stellen. Wenn es über wichtige Tat- sachen längerfristig keine Kommunikation gibt, entsteht zwangsläufig Misstrauen und eine Verunsicherung. Der damit ver- bundene Vertrauensverlust behindert die gute Zusammenarbeit und damit auch die Produktivität des Unternehmens. Werden zum Beispiel Hierarchien geleugnet, indem über Hierarchieebenen hinweg kommuni- ziert wird, hat dies zur Folge, dass die aus- gelassene Führungskraft abgewertet wird. Dies lähmt deren Führungskompetenz. Al- les was wir leugnen, weil es unangenehm ist, schafft durch die unterbrochene Ver- bindung Distanz. Wenn beispielsweise Per- sonen gemobbt wurden und nicht darüber gesprochen wird, kann es sein, dass der folgende Mitarbeiter ebenfalls gemobbt wird – so, als ob das Unternehmen ein Ge- dächtnis hätte. Das, was sich in der Praxis ereignet, ist grundsätzlich anzuerkennen – wie es ist und wie es war. 1. PRINZIP 3. PRINZIP 4. PRINZIP 5. PRINZIP 2. PRINZIP