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logo 39 • das CAMLOG Partner-Magazin • November 2016 logo 39 • das CAMLOG Partner-Magazin • November 2016 40 PRAXISMANAGEMENT Potentiale im Wettbewerb erkennen Eine weitere sinnvolle Analyse ist die Un- tersuchung der Mitbewerber im regionalen Umfeld. Hierbei betrachte ich in meinen Beratungen die stärksten Konkurrenten, z.B. in Bezug auf das Preis-Leistungsver- hältnis, die Patientenbindung, die Lage und weitere Elemente, um Rückschlüsse auf die eigene Praxisstrategie entwickeln zu können. Häu g beobachte ich, dass die unmittelbare Konkurrenz nicht im Vi- sier der Praxisinhaber steht. Es ist jedoch essentiell, auch einmal aus den Augen potentieller Neu-Patienten auf die Praxen im direkten Umfeld zu blicken, um die ei- gene Position erkennen und verstehen zu können. Bei einer Me-too-Strategie können bereits gut funktionierende Vorgehensweisen, in einem prosperierenden Marktumfeld, imitiert werden. Ebenso kann genau das Gegenteil zielführend sein, in dem Praxis- konzepte entwickelt werden, die diamet- ral zu denen der Konkurrenz stehen. Um neue Potentiale zu schöpfen sind ähnli- che Strategien, jedoch unter der Prämisse besondere Alleinstellungsmerkmale plakativ hervorzuheben, denkbar. Und auch kom- plett neue, eigenständige Konzepte können das Mittel der Wahl sein. Das Wissen um die Marktverhältnisse ist jedoch in jedem Fall essentiell. Über eine Standort-Analyse kann das direkte Marktumfeld analysiert werden. Hierbei werden auf realen Marktdaten basierend, die Kundenstrukturen unter- sucht, um so die möglichen Zielgruppen der Praxis zuverlässig identi zieren und bewerten zu können. Damit kann bei- spielsweise die geogra sche Lokalisierung sowie der soziodemogra sche Hinter- grund der bestehenden Stamm-Patienten beleuchtet werden. Ebenso ist es möglich, hieraus Schlüsse über potentielle Neu- Patienten abzubilden. Die Marktdurch- dringung sowie die Kundendichte in den verschiedenen Bereichen des Einzugsge- bietes der Praxis kann über die Standort- Analyse ebenfalls verdeutlicht werden. Diese Erkenntnisse können deshalb die Basis für die weitere Planung und auch für die Außendarstellung der Praxis bedeuten. Potentiale, die in der eigenen Persönlichkeit liegen, erkennen Um die persönlichen Treiber und Moti- vatoren zu erkennen, eignet sich das so- genannte „Reiss Pro le“ hervorragend. Das Reiss Pro le ist ein renommiertes In- strument der Persönlichkeitspsychologie, das mit den individuellen Ausprägungen der 16 Lebensmotive die persönliche An- triebs- und Motivationsstruktur eines Menschen analysiert und somit sehr ef- fektiv in der Strategieplanung eingesetzt werden kann. Das Reiss Pro le wurde von Prof. Steven Reiss, Professor für Psy- chologie und Psychiatrie, entwickelt und ist seit über 30 Jahren international erfolgreich am Markt. Es ist eines der wenigen Tools in der Persönlichkeitsanaly- se, das wissenschaftlich fundiert ist, eine hohe Retest-Reliabilität sowie eine Kriteri- ums-, Konvergenz- und Faktorenvalidität aufweist. Es ist ein führendes Tool zum Thema Bedürfnisse, Werte und Motive und ermöglicht passgenaue Maßnahmen für eine schnelle und effektive Zielerrei- chung in den verschiedensten Wirkungs- bereichen abzuleiten. Im Gegensatz zu anderen Tools stellt es die Individualität in den Vordergrund und versucht nicht zu kategorisieren. Aus diesem Grund setze ich das Reiss Pro le sehr gerne in meinen Strategieberatungen ein, um ein zusätzli- ches Plus an Nachhaltigkeit und Ef zienz zu gewährleisten. Persönliche Motive verstehen Die menschliche Persönlichkeit kann an- hand des sogenannten „Zwiebelmodells“ erklärt werden. Die vier Ebenen beein ussen sich von innen nach außen: Unsere Lebensmotive bestim- men unsere Glaubenssätze, die sogenann- ten „Beliefs“. Diese beein ussen wieder- um, welche Fähigkeiten wir uns im Laufe des Lebens aneignen. Diese Kompetenzen prägen maßgeblich unser Verhalten. Mit einem Reiss Pro le werden ausschließlich die stabilen Merkmale im Kern der Persön- lichkeit – die Lebensmotive – analysiert. Der Einsatz dieser Analyse-Tools ist, wie be- reits eingangs erwähnt, bei Neugründung oder Übernahme einer Praxis besonders sinnvoll, da dann die entscheidenden Wei- chen für eine erfolgreiche Selbständigkeit gestellt werden. Diese Instrumente können zu jedem Zeitpunkt hilfreiche Dienste leis- ten, da über den gesamten Zeithorizont der Praxistätigkeit immer wieder die Stra- tegie angepasst, Ziele gesteckt und Maß- nahmen de niert werden müssen. In der strategischenKommunikationsplanung sind diese Tools wichtige Helfer. Da die bes- te Strategie jedoch nur so viel wert ist wie die spätere Umsetzung, werde ich mich im nächsten Beitrag dem Thema „Motiviert Führen anhand des Reiss Pro les“, näher widmen. 41 PRAXISMANAGEMENT Potentiale im Markt erkennen Um die Zukunftsfähigkeit einer Zahnarzt- praxis zu analysieren eignet sich die soge- nannte SWOT-Analyse. Sie wurde in den 60er Jahren an der Harvard Business School entwickelt. „SWOT“ ist ein Akronym und steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen). Die SWOT- Analyse dient einerseits der aktuellen Posi- tionsbestimmung des Unternehmens und andererseits der Eruierung der Potentiale am Markt. Hierbei ist das Ziel, das Umfeld auf Chancen und Risiken bzw. Gefahren sorgfältig zu analysieren und sich die eige- nen Stärken und Schwächen bewusst zu machen. Auf Basis der SWOT-Analyse kann dann eine sinnvolle Strategieentwicklung für das Unternehmen abgeleitet werden. Wie ich in meiner Tätigkeit als Beraterin immer wieder feststelle, werden SWOT- Analysen häu g nicht korrekt durchgeführt und sie sind dann kaum aussagekräftig. Die Stärken und Schwächen der zu analy- sierenden Praxis beziehen sich auf unter- nehmensinterne Bereiche – die Ergebnisse sind dementsprechend einzigartig. Die Chancen und Risiken sind unternehmense- xtern und beziehen sich auf das Marktum- feld der Praxis. Die Ergebnisse sollten dem- zufolge analog zu vergleichbaren Praxen in der Region sein. Allerdings werden häu g externe Chancen mit internen Stärken verwechselt. Diese müssen jedoch strikt ge- trennt betrachtet werden. Den Abschluss der Analyse bilden sinnvolle Kombinationen, um den Nutzen aus den Stärken und Chancen zu maximieren und mögliche Verluste aus den Schwächen und Risiken bzw. Gefahren zu minimieren. Eine SWOT-Analyse ist die einfachste Form für eine Praxis-Analyse. Es emp ehlt sich eine Wiederholung im Zeitraum von zwei bis fünf Jahren. Besonders effektiv ist, wenn die Analyse in einem Workshop mit allen Praxisangestellten im Team durchge- führt wird. Ebenso ist es hilfreich, wenn die Mitarbeiter vorab unter Freunden oder der Familie, Feedback über die Außenwir- kung der Praxis einholen. Dies ist sinnvoll, um der potentiellen Gefahr der eigenen Subjektivität vorzubeugen und ein mög- lichst realistisches Bild zu skizzieren. Für ein effektives Ergebnis sollte daher die soziale Erwünschtheit aller Antworten offen an das Team kommuniziert werden. Die SWOT-Analyse kann übrigens auch als Grundlage für eine weiterführende Marke- tingplanung dienen. Einer Strategie geht immer eine Vision voraus. Eine Vision besteht aus zwei Elementen: Zum einen enthält sie eine klare Vorstellung, was aus Unternehmenssicht über einen langen Zeithorizont erreicht werden soll. Zum anderen berücksichtigt sie den substanziellen Wesenskern, den ein Unternehmen ausmacht; also die grundlegenden Werte. Insbesondere für kleinere bis mittelständische, inhabergeführte Unternehmen wie Zahnarztpraxen ist es deshalb essentiell, dass diese Werte mit den persönlichen Motiven des Unternehmers, bzw. der Praxispartner korrespondieren. Für eine fundierte Strategieplanung sollten deshalb beide Elemen- te professionell eruiert werden. Im besten Fall erfolgt die Analyse bereits im Zuge der Neugründung, um effektiver in der Planung zu sein und damit Zeit und Kosten zu sparen. Zur Überprüfung oder Anpassung der Strategie sowie der konkreten Maßnahmenplanung können diverse Analyse-Tools jedoch auch zu einem späteren Zeitpunkt genutzt werden. Welche Tools nun zum Einsatz kommen können, um die Strategie einer Praxis sinnvoll zu planen und zu entwickeln, werde ich in diesem Artikel beleuchten. ANALYSE DER ERSTE SCHRITT ZU EINER GUTEN STRATEGIE Andrea Stix, M.Sc., MBA Beratung für Kommunikationsstrategie und Praxismarketing Syst. Business Coach, Reiss-Pro le-Master, NLP Coach SWOT-Analyse unternehmensintern Strengths/Stärken Weaknesses/Schwächen Opportunities/Chancen Matching-Strategie: Vorhandene Chancen nutzen, die gut zu den Stärken der Praxis passen. Umwandlungsstrategie: Schwächen eliminieren, um neue Chancen zu nutzen; ergo ein Risiko in eine Chance umwandeln. Threats/Risiken Neutralisierungsstrategie: Die eigenen Stärken nutzen, um Risiken abzuwehren und somit zu „neutralisieren“. Verteidigungsstrategie: Die eigenen Schwächen nicht zu einem Risiko werden lassen. unternehmensextern Lebensmotive Glaubenssätze Fähigkeiten Verhalten